Betteke de Gaay Fortman is directeur van Karuna Foundation Nederland, opgericht in 2007 door een Nederlandse ondernemer. Ze vindt dat de financiering van ontwikkelingssamenwerking zoals die nu is vormgegeven, anders kan. “Elke financierende ontwikkelingsorganisatie zou zich continu moeten afvragen wat haar toegevoegde waarde is voor de doelgroep en de missie waarvoor ze in het in leven is geroepen.”
Tekst: Janneke Juffermans
Foto: Betteke de Gaay Fortman
“Ontwikkelingssamenwerking zou op een andere manier moeten beginnen dan nu vaak het geval is. Ik werd een tijdje geleden benaderd door een directeur van een ngo in Congo. Hij bleef me maar mails sturen en ik dacht – heel stereotiep – dat het iemand met een zielig verhaal was, die me geld wilde aftroggelen. Hij wilde me spreken toen hij in Nederland was. Ik kon zelf niet, ik was in Nepal. Maar een collega is met hem gaan praten. Wat bleek? Hij was niet op zoek naar geld, maar naar kennis.
Hij wilde weten hoe hij zijn organisatie ook open kon stellen voor kinderen met een beperking. Hij was via Google op onze organisatie gestuit en wilde van onze aanpak leren. Een tijd later was hij weer in Nederland en wilde hij weer afspreken. Dit keer ging ik zelf. Hij vertelde me hoe goed hij het vond dat we de gemeenschappen waar we in Nepal mee werken zelf laten bepalen wat ze willen, mits wat ze willen gericht is op het betrekken van kinderen met een beperking in de gemeenschap. We financieren wel, maar gedurende een korte periode, 2 jaar. Vanaf het begin betalen gemeenschappen, de lokale overheden en de mensen zelf, minimaal 50% van het benodigde budget. En vanaf het derde jaar 100%. We steunen alleen die dorpen die de wil hebben om zelf te financieren en goed leiderschap hebben. Zo creëren we goede voorbeelden met de verwachting dat andere dorpen later zullen volgen.
Deze man vertelde mij hoe hij onze aanpak had vertaald naar de context in Congo en plannen had gemaakt om daar hetzelfde te doen. Hij wilde een netwerk opbouwen zodat ook op andere plekken in Congo kinderen met een beperking kunnen meedoen. Hij was begonnen met 4000 euro. Met dat geld bereikte hij binnen een jaar 550 kinderen met een handicap, zette kinderclubs op en werkte met gemeenschapsleiders aan de behoeften van deze kinderen en hun families. Van dit hele verhaal word ik heel enthousiast. Zo vind ik dat ontwikkelingssamenwerking zou moeten gaan. Een lokale leider met ideeën en daadkracht die steun en vertrouwen krijgt van een fonds of organisatie.”
Hoe gaat het nu dan volgens jou?
“Er zijn maar weinig ngo’s en filantropen die het aan de bevolking zelf over laten wat ze nodig hebben en willen. Iedereen heeft het over eigenaarschap ter plaatse, maar weinigen doen het écht.
Een voorbeeld: een ontwikkelingsorganisatie in Nederland heeft geld gekregen van een vermogensfonds voor een groot project in Oeganda. Die Nederlandse organisatie denkt: hoe kunnen we dit geld het beste uitgeven en kijkt in de statistieken en rapportages naar de situatie in het betreffende land. Daaruit blijkt: er is in Oeganda geen goede toegang tot zorg en onderwijs voor iedereen.
Vervolgens wordt bij de Nederlandse organisatie op kantoor een programma ontwikkeld. Ondertussen heeft de Nederlandse organisatie wel een partner in Kampala en voldoet daarmee – zo denkt de organisatie – aan het vereiste 'lokale eigenaarschap'. Ze vraagt zich niet af of die relatie met de partner in Oeganda wel gelijkwaardig is, gezien diens financiële afhankelijkheid. Natuurlijk denkt de partner in Oeganda mee. Vervolgens wordt het programma uitgevoerd, maar dan is het toch grotendeels gebaseerd op het denkwerk van de Nederlandse organisatie over wat er daar nodig is.
Tussen de Nederlandse organisatie en de mensen voor wie het project bedoeld is, de mensen die geen goede toegang zouden hebben tot onderwijs en zorg, zitten vaak veel lagen.
Het geld gaat allereerst van het vermogensfonds in Nederland naar de ontwikkelingsorganisatie in Nederland. En van daar naar de hoofdstedelijke partner in Oeganda, die het geld weer doorzet naar een of meerdere plaatselijke ngo's in districten en dorpen en dan komt pas de groep waar het om gaat in beeld, over wie een programma wordt uitgerold dat regelmatig voor hen behoorlijk uit de lucht komt vallen. Waarom ging het vermogensfonds niet meteen naar de plaatselijke ngo’s in Oeganda?
Waarom niet?
Het heeft te maken met dat hetzelfde wantrouwen dat ik hierboven beschreef in contact met die man uit Congo. Ik had natuurlijk ook vooroordelen. En helaas worden die vooroordelen soms bevestigd en is er sprake van eigenbelang of zelfs corruptie.
We willen helpen, maar tegelijkertijd zien we de ander niet voor vol aan en vertrouwen hem of haar niet. Het is tragisch maar waar. Ook speelt de basale behoefte van alle instituties in deze keten om zichzelf in stand te houden. En dat heeft gevolgen.
Ik heb wel eens een rekensommetje gemaakt. Als je als donateur van een Nederlandse ontwikkelingsorganisatie bijvoorbeeld een bijdrage geeft van € 150 per jaar dan komt daar soms maar € 6 euro terecht bij de mensen voor wie het project bedoeld is. Die 6 euro worden vervolgens goed besteed, maar ik vraag me af of al die tussenlagen nodig zijn. Dat denk ik niet. Onze rapportages en systemen binnen de sector zijn erop gericht om die geldstromen te controleren, maar veel minder op of er echt iets wordt bereikt; of het leven van mensen ten positieve verandert.”
Die lagen leiden natuurlijk ook tot anonimiteit tussen de donor en de uiteindelijke ontvanger van hulp. Wat vind je in dit verband van de schandalen op het gebied van seksueel misbruik in de hulpsector?
“Kijk, je kunt fouten niet voorkomen, menselijke uitwassen gebeuren. Dat is helaas van alle tijden en sectoren. Maar dit soort zaken gebeuren eerder als er sprake is van ongeïnteresseerde kapitaalstromen. De hulpverlener in Haïti die van noodhulpproject naar noodhulpproject wordt gestuurd is zich niet meer bewust van waar dat geld vandaan komt. Dus voelt hij zich niet verantwoordelijk. Tegelijkertijd is de werkdruk groot en zijn de werkomstandigheden vaak zwaar. Om te ontspannen gaat hij biertjes drinken en soms hoertjes bestellen.
Als de lijnen korter zijn en het contact dichterbij is dan voelt degene die verantwoordelijk is voor de besteding van het geld die verantwoordelijkheid ook. Als je weet dat bijvoorbeeld een ondernemer er keihard voor heeft gewerkt om een miljoen euro opzij te kunnen zetten voor een goed doel en je die man kent dan heb je er een heel ander gevoel bij de besteding van het geld.”
Tussenlagen ertussen uit dus, maar wanneer? Want al die projecten lopen nu en ontwikkelingssamenwerking is een kwestie van lange adem
“Daar ben ik het helemaal niet mee eens. Mensen zijn niet dom, weten goed wat ze zelf willen. Ze leven in arme omstandigheden en een complexe context, maar heel vaak kun je met een klein duwtje snel in korte tijd de goede impuls geven aan mensen. Ngo's en filantropen moeten veel meer kijken hoe ze dat duwtje kunnen geven. Dat ontwikkelingssamenwerking een kwestie van lange adem is vind ik een misverstand.”
Hoe vermijd je dan dat geld niet goed terecht komt en hoe kun je de lijnen dan directer laten lopen?
“Het opbouwen van een vertrouwensrelatie vóór het duwtje vergt wél een lange adem. In de eerste plaats moet je erachter komen of iemand een vergelijkbare ambitie heeft. Komt jouw partner zelf met initiatieven en ideeën? Waar loopt zijn of haar hart vol van? En vervolgens of deze directeur of leider van de lokale organisatie ook praat over dingen die niet goed zijn gegaan, fouten die zijn gemaakt. Dat is iets anders dan argumenten noemen die buiten hem of haar liggen om zichzelf te verdedigen.
Ook is het belangrijk met andere mensen binnen de lokale organisatie te praten die aangestuurd worden door de plaatselijke leider, zonder dat deze bij het gesprek is. En te kijken hoe de leider daarop reageert. Investeren in relaties met mensen is cruciaal. Als dat vertrouwen er eenmaal is heb je minder tussenlagen en procedures nodig en kun je sturen op impact en effectiviteit.”
Hulporganisaties verliezen steeds meer aanzien en terrein lijkt het wel. Is het einde in zicht?
“Voor ngo's lijkt het me met krimpend overheidsgeld heel moeilijk om hun toegevoegde waarde de komende tijd te laten zien. Ze zijn al zolang gewend om met subsidiegeld te werken. Ze stellen zichzelf niet de vraag: hoe kunnen we met minder middelen zo veel mogelijk bereiken voor het doel waarvoor we zijn opgericht? Iedereen is vooral bezig met de vraag: hoe kunnen we meer middelen genereren zodat we voort kunnen bestaan?
Ze moeten nadenken over of wat ze doen niet effectiever kan. Bijvoorbeeld door te fuseren met andere organisaties of het werk en de verantwoordelijkheid meer aan organisaties ter plaatse zelf over te laten.”
Hoe doe je het zelf met Karuna?
“De door ons opgerichte lokale organisatie, Karuna Nepal, is na 9 jaar zelfstandig geworden, met een eigen bestuur. Dat hebben we bereikt en daar ben ik heel trots op. Qua financiering zijn we nog wel nodig; onze ambitie is immers een duurzaam systeem uiteindelijk nationaal in te voeren. Maar inmiddels financieren we nog maar 20% van het budget dat inmiddels veel groter is geworden. Ook daar ben ik trots op. Dat onderstreept de waarde van onze aanpak.
Dit alles betekent ook loslaten. Ik kan niet ontkennen dat het hetzelfde gevoel is als je kinderen uit huis gaan. Het is fijn dat ze zelfstandig zijn, maar het is ook lastig als mensen je niet meer nodig hebben. Dat is trouwens ook iets waar veel ontwikkelingswerkers mee worstelen en dat stoppen lastig maakt. Je hebt hulpverslaving van de ontvangende kant, maar hetzelfde verschijnsel doet zich ook voor aan de gevende kant. Het is fijn voor je ego en gevoel van eigenwaarde om goed te doen. Het begint met je daarvan bewust te zijn en daarom moeten organisaties vanaf het begin gericht zijn op vertrek.
Jezelf overbodig maken moet het streven zijn, maar is natuurlijk relatief. Zolang er nog sprake is van ongelijkheid tussen ontwikkelingslanden en ontwikkelde landen, o.a. door oneerlijke handelsstromen, zijn Westerse organisaties nodig om dit recht te breien, maar ook voor kennis en contacten. En nog belangrijker: als gelijkwaardige sparring partner. Maar laat de verantwoordelijkheid voor de opzet, het beleid, de strategie en uitvoering bij de lokale organisaties. Mensen laten zich niet ontwikkelen. Mensen ontwikkelen zichzelf.”
Karuna Foundation
De Karuna Foundation heeft als doel het leven van kinderen met een handicap in ontwikkelingslanden te verbeteren en handicaps bij kinderen te voorkomen. Karuna inspireert dorpsgemeenschappen om zélf zorg te dragen voor kinderen met een handicap en om betere gezondheidszorg te verlenen aan moeders en jonge kinderen. Zo kunnen zoveel mogelijk kinderen gezond geboren worden en opgroeien.
Hiertoe is het model Inspire2Care ontwikkeld dat uitgaat van de zelfredzaamheid van mensen en een sterke verantwoordelijkheid vanuit de gemeenschap. Na de pioniersfase tussen 2007 en 2014 in 10 dorpen in Nepal, wordt Inspire2Care nu opgeschaald naar een heel district in dat land, Ilam.
In de komende jaren wordt Inspire2Care samen met andere filantropische fondsen middels een consortium verder uitgerold naar 2 provincies met de ambitie dat de nationale overheid dit programma in de rest van Nepal uitvoert en er structureel en automatisch meer middelen en mankracht worden ingezet voor (preventieve) zorg voor moeders, jonge kinderen en kinderen met een beperking en hun families.
Zelf succesvol aan de slag met fondsenwerving
Fondswervingonline is het snelstgroeiende platform op het gebied van fondsenwerving.
We helpen je bij het vinden en aanvragen van financiële middelen voor je project, maar willen je ook inspireren en motiveren.
Word ook lid van het snelstgroeiende fondsenwervingsplatform, en ontvang een gratis boek over fondsenwerving of sponsoring.