Overleg en besluitvorming

Binnen het bestuur moeten besluiten in alle redelijkheid en billijkheid genomen worden. Doorgaans gebeurt dat bij meerderheid van stemmen. Alle bestuurders moeten dan de kans krijgen om erover te overleggen en de uitkomst te beïnvloe- den, bijvoorbeeld in de bestuursvergadering of in een andere vorm. Een besluit moet hoe dan ook het resultaat zijn van onderling overleg.

Goed georganiseerd besturen en besluiten vereist dus effectief vergaderen:

• Tijdig voorbereid (waar/wanneer/waarover)
• Duidelijke agenda (incl. documenten ter voorbereiding)
• Goede planning van de agendapunten (vooraf tijdspad en doelen bepalen)
• Duidelijke notulen (overzichtelijk, soort werkinstructie)
• Duidelijke besluiten en actiepunten (samengevat bij afronding vergadering)
• Prettige vergaderomgeving (niet te warm/koud/klein/groot)

Verloopt het een keer lastiger dan anders, dan kan een korte pauze uitkomst bieden. Al te lang doorvergaderen vergt teveel van de benodigde concentratie en levert doorgaans weinig nieuwe inzichten op. Beter een aantal korte actiegerichte bijeenkomsten dan langdurige praatsessies. Of bel elkaar eens wat vaker om bij te praten.

De kwaliteit van het besluitvormingsproces en het verloop van vergaderingen zal uiteraard sterk afhangen van de kwaliteit van de (dag)voorzitter. Een voorzitter moet (onpartijdig) inhoud, proces en relaties goed bewaken tijdens het overleg.

Voorzittersrol

De voorzitter geeft leiding aan het bestuur en aan de bestuursvergaderingen. Als hij/zij deze vergaderingen goed voorbereidt, zijn de resultaten het grootst. Voorzitter en secretaris (of een ambtelijk secretaris) zullen hier als team moeten optreden. Zij zorgen dus samen voor tijdige informatie over datum, plaats en tijd, maar ook voor een overzichtelijke en hanteerbare agenda.

Een agenda kan het beste worden ingedeeld op hoofdonderwerpen, voorzien van subonderwerpen. Die hoofdonderwerpen kunnen vaste agendapunten zijn, terwijl de subonderwerpen steeds wisselen.

Voorbeeld

• Opening/mededelingen
  • Uitnodiging congres X
  • Overlijdensbericht lid van verdienste Y
  • Etc.
• Verslag vorige vergadering
• Financiën
  • Subsidieaanvraag project X
  • Inning contributies
• Communicatie
  • Terugblik radio-interview voorzitter
  • Websitebeheer
  • Ledenwervingsactie
• Onderwerp x
• Onderwerp y
• Rondvraag 

Praktijkvoorbeeld
Een bestuur met tien leden had veel agendapunten te bespreken. Op het laatste moment was de geboekte vergaderzaal niet beschikbaar en daardoor belandde het gezelschap in een te kleine, warme ruimte.
De voorzitter kwam laat, had zich duidelijk niet voorbereid en weidde uit over irrelevante zaken. Inbreng van anderen liet hij nauwelijks toe. Ook snauwde hij iemand toe ‘zo moe te worden’ van haar inbreng. De temperatuur liep letterlijk en figuurlijk steeds meer op. Veelzeggende blikken werden uitgewisseld, zonder dat de voorzitter die signalen oppikte. Maar ook de overige bestuursleden zelf grepen niet in. Sommigen klaagden na afloop onderling op de gang, anderen gingen boos naar huis. Wat een slechte voorzitter was het toch! Zelfs latere onderlinge maildiscussies waren voor de voorzitter geen reden om de groep alsnog bijeen te roepen om zaken te evalueren en betere werkafspraken te maken.
Deze bestuursvergadering bleek achteraf gezien het startpunt van een langdurige problematische samenwerking binnen het bestuur en later in de gehele vereniging. Een voorzitter met meer leidinggevende capaciteiten en daadkracht had dit kunnen voorkomen.

Vooraf maakt de voorzitter (eventueel samen met de secretaris) een planning voor de bespreektijd die per punt nodig is en wat in elk geval besproken of besloten moet zijn. Dit gebruikt hij/zij als leidraad voor het vergaderproces, om te voorkomen dat onnodig veel tijd verloren gaat aan het bespreken van irrelevante zaken.

Zet om die reden ook niet een punt ‘wat verder ter tafel komt’ (wvttk) op de agenda. Dit kan leiden tot een herhaling van eerder besproken onderwerpen (“Ik wil toch nog even terug komen op ...”) of tot toevoeging van geheel nieuwe onderwerpen, waar niemand op voorbereid is. Ook de rondvraag is niet bedoeld voor nieuwe discussies.

Een handige methode voor effectievere besluitvorming per agendapunt is bijvoor- beeld het BOB-systeem. Daarbij zet het bestuur een aantal bewuste stappen in het overleg:

• Beeldvorming: vooraf laat het bestuur zich goed informeren over het onder- werp, eventueel eerst in een oriënterende bijeenkomst en op basis van documenten. Uiteindelijk is het iedereen duidelijk waar het om gaat.
• Oordeelsvorming: het bestuur gaat vervolgens in discussie. Voors- en tegens worden afgewogen. De voorzitter zorgt dat er uiteindelijk een voorstel ligt, inhoudelijk of procedureel.
• Besluitvorming: over de te onderscheiden punten wordt besloten, inhoudelijk of procedureel. Vervolgens wordt besproken wie wat uitvoert en hoe zaken gecommuniceerd worden.

Wat kan de voorzitter doen met ‘lastige’ deelnemers tijdens een vergadering?

• Wie te vaak aan het woord is: gerichte vragen stellen
• Wie weinig aan het woord is: erbij betrekken, vraag gericht naar alle meningen
• Wie te vaag is: vraag om duidelijkheid
• Wie blijft zeuren: wijzen op algemene belangen
• Onderonsjes: vragen om het centraal te houden
• Conflicten: bespreekbaar maken, belangentegenstellingen zichtbaar maken

Om een prettige laatste indruk achter te laten, is het goed om elke vergadering met een positieve boodschap af te ronden. Als er gedurende langere tijd geen goede sfeer in de groep heerst en vergaderingen moeizaam verlopen, wordt het tijd om elkaar als bestuurders aan te spreken en samen te werken aan de problemen. Omdat de voorzitter deel van het probleem kan zijn, is het aan te raden hier een deskundige van buiten het bestuur bij te betrekken. Misschien is een goed gesprek voldoende, misschien is er meer tijd nodig. Maar begin er op tijd mee, voor er onoverkomelijke conflicten ontstaan.