De verenigingsstructuur

Elke vereniging kent een bepaalde structuur, die samenhangt met de doelstellingen. In het begin kan deze nog eenvoudig en overzichtelijk zijn, maar als de organisatie groeit en professionaliseert, wordt het ingewikkelder. Leg de structuur goed vast en stel latere veranderingen ook regelmatig bij in formele documenten, eventueel met hulp van een deskundige. Als er problemen ontstaan, is het kunnen terugvallen op de basisafspraken belangrijk om zaken weer snel op de rails te krijgen.

Waar een verenigingsbestuur mee te maken heeft zijn de volgende hoofdzaken:

• Bestuursstructuur (vormgeving, taakafbakening, verantwoordelijkheden)
• Strategie en beleid (missie, visie, doelen, de koers voor de komende jaren)
• Planning en monitoring (b.v. jaarplan, werkplan, activiteitenplan)
• Management (mensen, middelen, informatie e.d.)

Alle activiteiten van het bestuur zullen op deze vier zaken zijn terug te voeren, waarbij de afstemming met en verantwoording naar de leden steeds een punt van aandacht is. Wettelijk gezien zijn het bestuur en de Algemene Vergadering de enige verplichte organen van een vereniging, evenals een orgaan voor financiële controle.

Maar veel verenigingen hebben daarnaast vaak ook afdelingen, commissies en werk- of projectgroepen. Dat ligt vast in de statuten en in reglementen. Sommige reglementen gelden voor een specifiek orgaan, maar de algemeen geldende reglementen, zoals het huishoudelijk reglement, een wedstrijdreglement of een verkiezingsreglement, stelt de Algemene Vergadering vast, tenzij anders bepaald.

Is er sprake van een professioneel verenigingsbureau met een directeur, leg dan een aantal basisafspraken vast in een directiereglement of directiestatuut. Dat voor- komt latere discussie over de positie, taak en rol van de directeur ten opzichte van het bestuur of bepaalde bestuursfuncties.

In zo’n reglement staan zaken als:

• Positie en samenstelling van de directie
• Bevoegdheden van de directie
• Taken en onderlinge bevoegdheden
• Grenzen aan de bevoegdheden
• Informatievoorziening richting het bestuur
• Eisen aan intern of extern overleg
• Regels voor verantwoording aan het bestuur

Verder is het zeer belangrijk om de missie en strategie van de organisatie helder te omschrijven. Wat wil de vereniging bereiken en hoe wil zij dat verwezenlijken? De strategie is het integrale geheel van alles wat de vereniging doet om op langere termijn levensvatbaar te blijven. Het bestuur brengt daarvoor de omgeving, kansen en bedreigingen in kaart.

Zijn er concurrenten, waarin onderscheidt de vereniging zich dan? Hoe is de financiële positie? Is er ruimte voor veranderingen? In de loop der tijd komen dit soort vragen herhaaldelijk terug, om de strategie eventueel te kunnen bijstellen. Uiteraard niet zonder overleg met de leden.

Ontwikkelingsfasen

De vakliteratuur onderscheidt verschillende fasen in de ontwikkeling van een vereniging. In de ‘pioniersfase’ voelen de betrokkenen zich verbonden met elkaar en is er nauwelijks verschil tussen bestuur en leden. Er heerst een informele sfeer, waarin het gemakkelijk is om besluiten te nemen. De structuur van de vereniging is dan nog overzichtelijk.

Maar naarmate de vereniging langer bestaat en er nieuwe leden instromen, kunnen die nieuwkomers andere motieven hebben dan de pioniers. In een grotere vereniging is duidelijker afbakening van taken en bevoegdheden nodig. Ook de besluitvorming verloopt formeler. De kans op spanning tussen de pioniers en de nieuwkomers neemt toe.

In de fase van ‘volwassenheid’ ontstaat een achterban met uiteenlopende wensen en motieven, waarop een bestuur moet inspelen. In deze fase zullen ook (betaalde of onbetaalde) beroepskrachten een grotere rol krijgen in de ondersteuning van het bestuur. Als in deze fase geen ruimte voor vernieuwing en aanpassing is, stagneert de ontwikkeling en dreigt ‘verstening’.

Bij het (her)inrichten van een vereniging is het goed om de heersende cultuur te typeren. Daar kunnen dan vervolgens de juiste bestuurders en vrijwilligers bij gezocht worden. In een traditionele omgeving zal een innoverende bestuurder misschien niet op zijn plaats zijn, tenzij innovatie juist een speerpunt is voor komende jaren.

• Familiecultuur: intern gericht, grote onderlinge verbondenheid en traditie;
• Hiërarchiecultuur: intern gericht, sterke stabiliteit, efficiëntie en procedures;
• Marktcultuur: extern gericht, verbondenheid door doelgerichtheid, streven naar naamsbekendheid en groei;
• Innovatiecultuur: extern gericht en flexibel, nadruk op ondernemendheid en kansen.

in een fase van groei is er een bestuur nodig waarin energieke, flexibele generalisten actief zijn, die ook wat durven te wagen. Maar in een periode van consolidatie zijn de meer gestructureerde, stabiele en procedurele types beter op hun plek.

De ideale bestuurssamenstelling bestaat uit vernieuwers, verbinders en versterkers. Zij hebben elkaar nodig en respecteren elkaars kwaliteit. Met een vastgeroest (behoudend) bestuur of een te hard van stapel lopend bestuur (adhoc) komt de vereniging in de problemen en zullen bestuursleden vooral tijd kwijt zijn aan onderlinge strijd waar zelfs verbindende types geen rol meer kunnen spelen.

Hoofdlijn

De positie en rol van het bestuur in de vereniging bepaalt de inrichting en het functioneren van de organisatie. Naarmate een bestuur een grotere afstand heeft tot de dagelijkse uitvoering van werkzaamheden, verandert ook de positie en rol van andere verenigingsonderdelen. De vakliteratuur biedt veel informatie over de ‘architectuur’ van verenigingen, maar dit boek beperkt zich tot de hoofdlijn in de structuur van alle verenigingen.

De Algemene Vergadering is het hoogste orgaan van een vereniging en heeft in feite zeggenschap over de totale organisatie van de vereniging (bestuur, statuten, fusies, etc.). De rechten en bevoegdheden van de Algemene Vergadering liggen wettelijk vast, maar ook in de statuten. Wanneer er discussie ontstaat over be- paalde besluiten of handelingen van het bestuur, is het belangrijk te weten welke positie de leden formeel hebben om in te grijpen.

Het bestuur legt verantwoording af aan de Algemene Vergadering over het gevoerde beleid. Bestuurders hoeven niet altijd zelf de uitvoering van het verenigingsbeleid ter hand te nemen. Er zijn meestal veel vrijwilligers actief in de vereniging, ieder met een eigen taak en verantwoordelijkheid. Ook zijn er verenigingen die be- taalde krachten inhuren voor bepaalde taken. In dat geval treedt het bestuur op als werkgever of opdrachtgever, namens de vereniging. Dat maakt de structuur en organisatie weer een stuk ingewikkelder en dat vraagt vanzelfsprekend de nodige kwaliteiten van bestuurders.

Vooral grotere verenigingen werken vaak met een zogenaamde Ledenraad, een Algemene Vergadering die bestaat uit afgevaardigden. Dat moet in de statuten vastliggen. Zo’n vorm levert besparingen op bijvoorbeeld vergaderkosten op en het maakt het overleg- en besluitvormingsproces efficiënter. Maar leden hebben dan dus als individu minder te vertellen en dat kan, naarmate zij ontevreden zouden worden over het gevoerde beleid, problemen opleveren.

De hoofdzaken waarop een bestuur van een vereniging zich moet richten zijn:

• Beleid en strategie
• Verantwoording en toezicht
• Vertegenwoordiging / representatie

Werkorganisatie

De werkorganisatie van de vereniging zal er per vereniging anders uit zien. Het is een verzamelnaam voor alle uitvoerende lagen in de vereniging, die onder directe of indirecte aansturing van het bestuur staan. Bijvoorbeeld commissies en werkgroepen, waarin vrijwilligers uit het ledenbestand zitting hebben, of betaalde krachten van het verenigingsbureau.

Bij een lokale toneelvereniging ziet die werkorganisatie er heel anders uit dan bij een grote landelijke natuurorganisatie.
Wel zullen de meeste verenigingen te maken hebben met vrijwilligers en in mindere mate met betaalde medewerkers. Dat maakt het besturen van een vereniging soms complex.

Bepalend voor de inrichting van de werkorganisatie is:

• Doelen en de geschiedenis van de vereniging
• Visie op vrijwilligerswerk en inhuur van professionals
• Geografische spreiding
• Sector waarin de vereniging opereert

Bestuurders die werken of gewerkt hebben in een ander type organisatie, moeten beseffen dat het leidinggeven aan een vereniging wezenlijk anders is dan het leiden van een bedrijf of instelling. De eigendomsverhoudingen zijn namelijk verschillend: de leden zijn in feite ‘eigenaar’ van de vereniging en benoemen het bestuur om aan de genoemde drie hoofdzaken invulling te geven. En dat is niet geheel vrijblijvend, gezien de juridische implicaties van het bestuurslidmaatschap.